Víctor Anyosa, especialista en contratos, compras y adquisiciones, brinda algunas recomendaciones sobre cómo deberían ser las relaciones entre cliente y contratista, en lo que se refiere a proyectos de construcción.
Por Víctor Anyosa. 12 octubre, 2018.En un país minero como el peruano, es común ver que las compañías ejecutan nuevos proyectos, ya sea para crear una nueva planta, para incrementar las capacidades de la existente o, en general, para mejorar sustancialmente sus operaciones. En este contexto, inician licitaciones con el fin de elegir a los contratistas que le brindarán los servicios de ingeniería y construcción de sus proyectos.
Una vez elegidos, inician la ejecución de sus servicios y es durante esta etapa donde se presentan variaciones en la ingeniería, interferencias, problemas climáticos, en fin, factores varios que hacen que el contratista comience a facturar “adicionales” y reclamos. En muchos casos, esto, más que preocupar al cliente, se transforma en un percepción de sentirse “asaltado”, afectando las relaciones de las partes dramáticamente.
¿Qué es lo que hace que se llegue a esta situación? El hecho de no haber manejado bien el proceso, con una adecuada y oportuna comunicación por parte del contratista y del cliente, así como la falta de un proceso formal de control de cambios.
Para entenderlo mejor, describiremos el escenario. El contratista inicia la ejecución de su servicio y, en el proceso, se encuentra con una desviación respecto de la ingeniería. Comunica al cliente y este inicia un proceso de control de cambios. La evaluación toma su ciclo de aprobación, mientras tanto, aparece otra desviación, y luego otra. Esto hace que el cliente comience a dudar de si seguir o no su proceso de control de cambios, ya que el contratista comienza a declarar que ya no tiene frente para ejecutar los trabajos y que va a poner a su gente en stand-by.
Como se puede ver, las cosas empiezan bien pero luego la excesiva presencia de cambios comienza a alterar la confianza en los procesos formales ya establecidos, llegando en muchos casos incluso a que el cliente apruebe ejecuciones sin presupuesto, por correo o de forma verbal. Lo que agrava más el tema es que recién al término del servicio se presentan todos los adicionales, con la sorpresa de que estos equivalen a varios millones de dólares que superan significativamente lo presupuestado.
El cliente analiza el detalle de lo presentado y se da con la sorpresa que un gran número de los adicionales corresponden a sobreasignación de horas de algunos de los recursos y, sobre todo, nota que se aplican gastos generales a todos los adicionales, incluso a aquellos que se ejecutaran dentro del plazo contractual. Además, el contratista presenta reclamos de impactos de clima, de interferencias, de stand by, de temas administrativos, de mayor gasto general, de gastos financieros, y otros que terminan elevando las tensiones entre las dos partes.
¿Cómo se hubiera evitado esta situación? Primero, no desarticulando el proceso formal de control de cambios: darse cuenta de que se está en una situación atípica y pedir una reevaluación rápida y total de las variaciones, para volver a considerar las tarifas y condiciones contractuales. Segundo, es importante que tan pronto suceda algún evento se comunique al cliente con una visión completa, es decir, informando la magnitud de la variación en todo el proyecto y sus impactos en costos y plazos, para seguir el proceso formal de control de cambios con las aprobaciones respectivas.
Magíster Víctor Anyosa. Fuente: Perumin.
Tercero, es recomendable una validación de la ingeniería por parte de la supervisión antes de iniciar la construcción. Cuarto, para evitar los problemas en los reclamos, los contratos deben ser específicos y considerar condiciones de clima, de interferencias y stand by. Por ejemplo, las interferencias solo son válidas si no se tiene frente donde continuar trabajando; por otro lado, se pueden evitar con una buena planificación y coordinación.
Quinto, los stand by se deben declarar en el momento y día en que ocurre, dejando evidencia de que definitivamente el personal no pudo realizar su labor. Esta constancia debe estar firmada por la supervisión y/o el cliente.
Seguir estas recomendaciones son importantes para contar con una buena relación de largo plazo entre ambas partes.
Sobre el autor:
Presidente de PMB Consulting para Perú, Chile y República Dominicana, firma de consultoría y entrenamiento en Gerencia de Proyectos, Ingeniería y Construcción. MBA por el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT). Cuenta con más de 20 años de experiencia profesional creando cultura de dirección de proyectos y dirigiendo numerosos de gran envergadura bajo los estándares del PMI, en los sectores de negocios, construcción y minería.
